4.1.2 Estrategias.
4.1.2 Estrategias.
El comprensible, plan general de acciones
mayores a través de las cuales una firma intenta lograr sus objetivos a largo
plazo en un ambiente dinámico es llamado la gran estrategia; este estado de
significados indica como los objetivos van a ser logrados.
Mientras la necesidad de las firmas de
desarrollar estrategias genéricas permanece como un debate sin resolver, los
diseñadores de sistemas de planeación están de acuerdo acerca del rol crítico
de las grandes estrategias. Las grandes estrategias, frecuentemente llamadas
estrategias maestras o de negocios, proporcionan la dirección básica para las
acciones estratégicas. Son la base de esfuerzos coordinados y sostenidos
dirigidos hacia el logro de los objetivos de los negocios de largo plazo.
El propósito de esta sección es doble: 1)listar,
describir y discutir las 14 grandes estrategias que los administradores
estratégicos deberían consideran y 2) presentar los avances para la selección
de una óptima gran estrategia de las alternativas disponibles.
Las grandes estrategias
indican el período de tiempo sobre el cual los objetivos de largo plazo tienen
que ser alcanzados. Así, una gran estrategia puede ser definida como un
comprensible aprovechamiento general que guía a acciones mayores de la firma.
Las 14 principales grandes estrategias son:
Crecimiento Concentrado Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto Integración Horizontal Integración Vertical
Diversificación Conglomerada
Liquidación
Innovación
Uniones Arriesgadas
Alianzas Estratégicas
Consorcios
Despojo
Cualquiera de estas estrategias puede servir
como las bases para lograr la mayoría de los objetivos de largo plazo de una
sola firma. Pero una firma involucrada con múltiples industrias, negocios, líneas
de producto, o grupos de clientes usualmente combina varias grandes
estrategias. Por claridad, sin embargo, cada una de las grandes estrategias
principales es descrita independientemente en esta sección, con ejemplos que
indican algunas de sus relativas fuerzas y debilidades.
Crecimiento Concentrado.
El crecimiento acelerado puede hacerse en
diversas formas. Por ejemplo, podemos crecer a base de concentrarnos en nuestro
mejor producto o mercado, la estrategia de concentración puede darle a la empresa
una mayor penetración por existir un dominio claro del mercado y sus
características. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede dar a través de
una diversificación en productos relacionados con los que maneja la empresa.
Esta relación puede darse por diversas razones como el tener mercados
similares, manejar los mismos canales de distribución o algún otro punto que
produzca sinergia.
Desarrollo
de Mercado.
Introducir los productos o servicios actuales a
nuevas áreas geográficas.
El desarrollo de mercado comúnmente se coloca en
segundo lugar después de la concentración, como la menos costosa y riesgosa de
las 14 gran estrategias. Consiste de
la mercadotecnia de los
productos presentes, frecuentemente con solo pequeñas modificaciones para los
usuarios en las áreas de mercado relacionadas agregando canales de distribución
o cambiando el contenido de anuncios o promoción. Las firmas que
abren sucursales en nuevas ciudades, estados o países están practicando un
desarrollo de mercado. Asimismo, las firmas están practicando desarrollo de
mercado si ellas cambian sus anuncios en publicaciones de negocios a
anuncios en periódicos o si ellos agregan trabajadores para complementar sus
esfuerzos de ordenes de venta por correo.
Desarrollo de Producto.
Buscar un incremento de ventas mediante mejoras
en los productos o servicios actuales, o desarrollando nuevos.
El desarrollo de Producto involucra la
modificación sustancial de los productos existentes o la creación de nuevos
productos pero relacionados que pueden ser vendidos a los clientes actuales a
través de los canales establecidos. La estrategia de desarrollo de producto
frecuentemente es adoptada cada vez para prolongar el ciclo de vida de los
productos actuales o para tomar ventaja de una reputación favorita o un nombre
de marca. La idea es atraer clientes satisfechos hacia nuevos productos como
resultado de su positiva experiencia con el producto inicial de la firma.
La estrategia de desarrollo del producto esta
basada en la penetración de marcas existentes incorporando modificaciones al
producto dentro de ideas existentes o desarrollando nuevos productos con una
clara conexión hacia el producto de línea existente.
Integración Horizontal.
Buscar la propiedad o un mayor control sobre los
competidores.
Cuando una estrategia de largo plazo de una
firma esta basada en el crecimiento en la adquisición de una o más firmas
similares cooperando en el mismo estado de la cadena de
mercadotecnia-producción, su gran estrategia es llamada integración horizontal.
Tales adquisiciones eliminan a los competidores y proporciona a la firma
adquiriente el acceso a nuevos mercados.
Una forma diferente es eliminar a la competencia
a través de crecer en forma horizontal, ya sé que todas las personas que alguna
vez hemos estado a dieta no nos gusta ni
siquiera el concepto, sin
embargo, es un concepto muy válido, por ejemplo, si uno tiene una librería
puede pensar en el establecimiento de sucursales o en la compra de posibles
competidores que quisieran retirarse del negocio.
Integración Vertical.
Cuando una gran estrategia de la firma es
adquirir firmas que lo abastezcan con entradas (tales como materiales de prima)
o son un cliente para sus salidas (tales como almacenes para producto
terminado), una integración vertical es involucrada.
Si se tiene un proceso productivo que va desde
el árbol que crea la pulpa para generar el papel, con el que se hace un libro,
que se vende en librerías y que lo compran los lectores, se puede tratar de
integrar uno o varios de los pasos anteriores o posteriores a la cadena. Por
ejemplo, si uno es editor de libros puede dedicarse a venderlos a través de sus
propias librerías.
Diversificación Concéntrica.
Añadir productos o servicios nuevos
relacionados.
Las grandes estrategias que involucran
diversificación representan salidas representativas de las bases de operación
existentes de la firma, típicamente la adquisición o generación externa de un
negocio separado con las posibilidades sinérgicas balanceando las fuerzas y
debilidades de los 2 negocios.
Sin embargo las diversificaciones ocasionalmente
son emprendidas como inversiones no relacionadas, debido a su alto potencial
benéfico y a sus contrarias demandas de recursos mínimos.
Diversificación Conglomerada.
Añadir productos o servicios nuevos no
relacionados.
Se puede crecer en forma agresiva a través de
establecer conglomerados, es decir, diversificarse en otros negocios. Aquí la
decisión se basa en sinergias que pueden darse como consecuencia de utilización
de fondos comunes o economías de escala por otro tipo de operación como
abastecimiento. Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fácil
entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son
diferentes y que, es muy posible, que no exista la experiencia para operarlos.
Ocasionalmente una firma, particularmente una
muy grande, planea adquirir un negocio debido a que representa la más
promisoria oportunidad de inversión disponible. Esta gran estrategia es
comúnmente conocida como diversificación conglomerada. La principal
preocupación y frecuentemente la única, de la adquisición de la firma es el
modelo de beneficio de la empresa. A diferencia de la diversificación
concéntrica, la diversificación conglomerada da la pequeña preocupación de
crear la sinergia producto-mercado con los negocios existentes.
La principal diferencia entre los dos tipos de
diversificación es que la diversificación concéntrica enfatiza algo común en
los mercados, productos o tecnología, mientras que la diversificación
conglomerada esta basada principalmente en consideraciones de beneficio.
Liquidación.
Vender todos los activos de una empresa, en
partes, por su valor actual.
Cuando uno está en un partido de fútbol y ve que
se acerca el fin del juego uno trata de cambiar su estrategia. Se vuelve más
agresivo, observa si existen oportunidades temporales y las aprovecha. Este es
el caso también con las empresas. Si una empresa ve que un producto o mercado
esta declinando en forma más acelerada que lo que esperaba, hace ventas de
liquidación de esa línea o se fusiona con otras empresas para tener mayor
fuerza. Este tipo de estrategias es importante en el caso de cambios drásticos
o como conclusión de estrategias a largo plazo que puedan ser parte de una poda
de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Si existe gangrena en una
pierna más vale cortarla y no esperar a ver que pasa.
Innovación.
En muchas industrias, se ha empezado a
incrementar el riesgo a no innovar. Ambos, consumidores y mercados industriales
han empezado a contar con cambios periódicos y mejoras en sus productos
ofertados como un resultado, algunas firmas lo encuentran benéfico a hacer
innovación a su gran estrategia.
Ellos esperan recoger los altos beneficios
iniciales asociados con la aceptación de los clientes de un nuevo producto o
una gran mejora del producto. Entonces, mejor que enfrentarse a una competencia
fuerte como la base de un beneficio, cambia de innovación a producción o
competencia de mercadotecnia, ellos buscan otras ideas originales o
novedosas. El razonamiento
fundamental de la gran estrategia de innovar es crear un nuevo ciclo de vida
del producto, y por lo tanto, hacer obsoletos los productos similares
existentes. Así, esta estrategia difiere de la estrategia de desarrollo de
producto de extender un ciclo de vida existente de un producto.
Uniones Arriesgadas.
Ocasionalmente dos o más firmas pierden un
componente necesario para el éxito en un ambiente particularmente competitivo,
Por ejemplo, ninguna sola firma de petróleo controlo los suficientes recursos
para construir el gasoducto de Alaska. No hubo una sola firma capaz de procesar
y vender todo el petróleo que podía fluir a través del gasoducto. La solución
fue colocar uniones arriesgadas, la cual una tercera compañía comercial (niño) creada
y operada para el beneficio de los co-dueños (padres), estos arreglos en
cooperativa podrían proporcionar los fondos necesarios para construir el
gasoducto y las capacidades para procesar y vender en forma benéfica el flujo
de aceite.
Alianzas
Estratégicas.
Las alianzas estratégicas son distinguidas de
las uniones arriesgadas debido a que las compañías involucradas no toman una
posición de igualdad una con otra. En muchos casos, las alianzas estratégicas
son sinónimos con acuerdos de licencias. La licencia envuelve la transferencia
de algún derecho de propiedad industrial de un expedidor de los E.U. a un
solicitante en un país extranjero. La mayoría tienden a ser patentes, marcas
registradas, o conocimientos técnicos de cómo saber que están garantizando la
licencia por un tiempo especificado en retorno por un derecho y por unas
tarifas evitadas o cuotas de importación.
Otra estrategia de licencia abierta a las firmas
de los E.U. es contratar la manufactura de su línea de producto a una compañía
extranjera para explotar las ventajas comparativas en tecnología, materiales y
mano de obra.
Consorcios.
Consorcios son definidos como una gran
interrelación entre los negocios de una industria. Es diseñada para usar la
coordinación de la industria para minimizar los riesgos de competencia, en
parte a través de la compartición de costos e incrementando las economías de
escala.
Cambio de Posición.
Por cualquiera de un largo número de razones,
una firma puede encontrase a sí misma con beneficios descendentes. Entre estas
razones están las recesiones económicas, las ineficiencias de producción, y
descubrimiento de innovaciones por los competidores. En
muchos casos, los
administradores estratégicos creen que tal o cual firma puede sobrevivir y
eventualmente recobrarse si un esfuerzo concertado es hecho sobre un período de
pocos años para fortificar sus competencias que las distinguen. Esta gran
estrategia es conocida como cambio de posición. Típicamente es comenzada a
través de una o dos formas de reducción, empleando una sola ocupación o en
combinación:
1. Reducción
de costos Los ejemplos incluyen reducción de la fuerza de trabajo a través de
agotamiento de los empleados, arrendar en lugar de comprar equipo, extender la
vida de la maquinaria, eliminar elaboradas actividades promocionales,
suspensión de obreros, disminución de artículos de la línea de producción, y
descontando el bajo margen de los clientes.
2. Reducción
de los activos. Ejemplos incluyen la venta de tierra,
edificios, y equipo no esencial para la actividad básica de la firma y
la eliminación de picos, tales como el aeroplano de la compañía y los carros de
los ejecutivos.
Despojo.
Una estrategia de despojo involucra la venta de
la firma o un componente mayor. Las razones del despojo varían. Frecuentemente
se incrementan debido a las parciales desigualdades entre la firma adquirida y
la corporación. Algunas de las partes desiguales no pueden ser integradas
dentro de las actividades principales de la corporación y, así, deben ser
desechados. Una segunda razón son las necesidades financieras corporativas.
Algunas veces el flujo de efectivo o la estabilidad financiera de la
corporación como un todo puede ser grandemente mejorada si los negocios con
alto valor de mercado pueden ser sacrificados. El resultado puede ser un
balance del capital propio con los riesgos de largo plazo o los pagos de deuda
de largo plazo para optimizar el costo del capital. Una tercera, y menos
frecuente razón de despojo es la acción anti comercio del gobierno cuando se
cree en el monopolio de una firma o que injustamente dominará un mercado
particular.
4.- Beneficios de la Administración Estratégica.
Usando el acceso a la administración
estratégica, administradores de todos los niveles de la firma interactúan en la
planeación y la implementación. Como resultado, el comportamiento consecuente
de la administración estratégica es similar a esa participativa toma de
decisiones. Por tanto, una minuciosa
valoración del impacto de
la formulación de estrategias en el desempeño organizacional requiere no sólo
un criterio de evaluación financiero, sino además un criterio de evaluación no
financiero (medidas de los efectos basados en e l comportamiento). De hecho,
promocionando consecuencias comportacionales positivas además habilita a la
firma alcanzar sus metas financieras. No obstante, el descuido de la utilidad
de los planes estratégicos, algunos efectos en el comportamiento de la
administración estratégica mejoran el bienestar:
1. Las
actividades de formulación de estrategias aumentan la habilidad de la firma
para prevenir problemas. Los directores que fomentan la atención de sus
subordinados en la planeación son ayudados en sus responsabilidades de
monitoreo y proyección por sus subordinados quienes se encuentran pendientes de
las necesidades de la planeación.
2. Las
decisiones estratégicas tomadas en forma grupal, es probable que sean
perfiladas como las mejores alternativas. El
proceso de la dirección estratégica resulta en mejores decisiones porque la
interacción del grupo genera una mayor variedad de estrategias y porque las
proyecciones basadas en la especializada perspectiva de los miembros del grupo
mejoran el abanico de opciones.
3. El
involucramiento de los empleados en la formulación de estrategias mejora su
comprensión de la relación productividad-recompensa en cada plan estratégico y
eso incrementa su motivación.
4. Las
brechas y superposiciones en las actividades entre individuos y grupos están
reducidas a la participación en la formulación de estrategias clarifica
diferencias en papeles.
5. Se
reduce la resistencia al cambio. Aunque los participantes en la formulación de
estrategias tal vez no estén más a favor con sus propias deci siones que con
decisiones autoritarias, es más reconfortante fijar los parámetros que limitan
la opciones viables, que aceptar tales decisiones.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿En que consisten las acciones estratégicas?
3. ¿Cuáles
son las características más importantes del desarrollo de mercado?
4. ¿Qué
involucra el desarrollo de producto?
5. ¿Qué
elimina la integración horizontal?
6. ¿Qué
implica una integración vertical?
7. ¿En que
consiste la diversificación concéntrica?
8. ¿Porqué
es riesgosa una diversificación conglomerada?
9. ¿Cuáles
la diferencia entre diversificación concéntrica y conglomerada?
10. ¿Por qué
una estrategia de liquidación le puede dar mayor fuerza a la organización?
11. ¿Qué se
encarga de crear una estrategia de innovación?
12. ¿Ejemplifica
una unión arriesgada?
13. ¿En que
consiste una alianza estratégica?
14. ¿por qué
un consorcio minimiza riesgos?
15. ¿En que
consiste la reducción de activos en el cambio de posición?
16. ¿Cuáles
son las principales razones para aplicar una estrategia de despojo?
17. ¿Cuál es
el principal beneficio de la aplicación de la planeación estratégica?
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