3.1.2 Casos concretos del proceder ético en las instituciones y organizaciones

3.1.2 Casos concretos del proceder ético en las instituciones y organizaciones

En las instituciones y organizaciones es de gran trascendencia e impacto la toma de decisiones por parte de los administradores; es por ello la gran importancia de que cuenten con una cultura organizacional sustentada en normas y principios éticos. Los directivos al asumir comportamientos éticos; éstos tienen una gran influencia positiva en la conducta en sus empleados. Pero si la conducta es inadecuada o inmoral por parte de los directivos, es muy factible que el comportamiento sea amoral o carente de principios éticos, por gran parte de sus subordinados. Cuando predomina una crisis de valores morales en los administradores de los niveles superiores, es muy probable que influyan en su personal; propiciando que éstos cometan actos que afecten también de manera importante, originando problemas de tal magnitud, que lleven al fracaso a la organización o institución.

A continuación daremos a conocer “Casos concretos del proceder ético en las instituciones y organizaciones”, que servirán para que se analicen y se puedan llegar a reflexiones de carácter ético que ayuden de alguna manera a fortalecer la habilidad en la toma de decisiones en situaciones que se presenten como dilemas o disyuntivas éticas.

El primer caso: “Enron y la creación de una cultura inmoral”; del libro “Comportamiento Organizacional”, de Stephen P. Robbins, lo consideré como referencia a continuación:

Enron Corp., en diciembre del 2001 se convirtió en la bancarrota más grande de la historia estadounidense, su quiebra no fue producto solamente por prácticas contables impropias, aunque influyó; También fracasó porque tenía una cultura organizacional tal, que alentaba a los ejecutivos a conductas inmorales. A finales de la década de 1990, durante el auge de Enron, la prensa la elogiaba por su cultura emprendedora, inteligente, creativa y dispuesta a correr riesgos. Pero en la investigación se conoció otra cultura con un afán desmedido de aumento de ganancias y de iniciativa individual. No premiaba las ideas nuevas, la compañía fomentaba argumentos falsos o inmorales. Por ejemplo, presionaba a los ejecutivos para que cumplieran con sus cifras, ejercía poco sustento sobre la manera de conseguir esas cifras y se imponía una cultura de obediencia ciega. Los empleados tenían miedo de cuestionar sobre las prácticas inadecuadas, pues pensaban que podía afectarles si lo hacían, en sus evaluaciones de desempeño, y en el monto de sus bonos. Se decía que el director ejecutivo, Jeff Skilling quien ideó la cultura descarada de Enron, expresaba que “lo único importante es el dinero. Con el dinero se compra la lealtad”. En quinto lugar, se suponía que los administradores estaban calificados para trabajar en equipo; pero sin embargo, la cultura giraba alrededor de empleados “brillantes” y se le daba poca importancia a trabajar en equipos. La organización remuneraba a las personas muy competitivas que no compartían el poder, la autoridad o información. Por último, la compañía daba siempre esperanzas optimistas desmedidas de crecimiento, lo que obligaba a los ejecutivos conseguir los medios para cumplirlas. “Uno siempre tenía algún director expresando que lo importante era el precio de las acciones y que dependía de las ganancias. Un ex empleado sintetizó que Enron tenía una cultura de: “Si el jefe falseaba y uno no había trabajado en otro lado, se suponía que todos falseaban las ganancias. Era fácil decirse, “bueno si todos lo hacen, quizá no sea malo”.

El segundo caso práctico: “Wal-Mart”, del libro “Ética en las Organizaciones”, de los autores Eduardo Soto Pineda y José Antonio Cárdenas Marroquín , me permito hacer referencia de algunos de los aspectos sobresalientes que se mencionan a continuación:

Miles de personas salieron a las calles en cuarenta ciudades de la Unión Americana el 21 de noviembre del año 2003, para protestar por los malos tratos por parte de Wal-Mart hacia sus empleados. Por otro lado, los voceros de la empresa negaban que sus prácticas con el personal fueran ilegales o contra la ética de los negocios y que no existían políticas discriminatorias en los procesos de contratación y promoción interna.

Más de 40 años antes, Sam Walton y su hermano Bud establecieron la primera tienda de Wal-Mart en el pueblo de Rogers, Arkansas. En esa época, muchos les advirtieron que establecer una tienda de descuento en un pueblo pequeño no iba a ser redituable. Los hermanos Walton hicieron caso omiso y se concentraron en ofrecer un excelente servicio a través de su tienda.

“El secreto de las ventas al menudeo”, escribió Sam Walton en su autobiografía, “es darle al cliente lo que desea. Una gran variedad de mercancía de alta calidad; los precios más bajos posibles; garantía en las compras; servicio amistoso y autorizado; horario adecuado; estacionamiento sin costo; una experiencia placentera de compras”. Para los años ochenta, Wal-Mart se convirtió en la cadena de tiendas al menudeo más exitosa del país. Sus ventas superaron los 26,000 millones de dólares con cerca de 1,400 tiendas. En la actualidad es una empresa global con más de 1.3 millones de empleados (“asociados”) en el mundo, que operan 5,000 tiendas y clubes de compradores en 15 países.

En la página de internet de Wal-Mart se pone en evidencia el credo de la compañía en cuanto a sus empleados: “Nuestra gente es realmente distinta en Wal-Mart. Nuestros asociados nos han permitido en 103 convertirnos en la tienda de comercio al menudeo más grande del mundo. Nuestro porvenir es brillante con más de 2,700 tiendas de WalMart, 495 Sam’s Clubes y 1,150 tiendas internacionales en operación […] Buscamos emprendedores motivados, entusiastas para que desarrollen su carrera profesional dando su primer paso al participar en nuestro Programa de Entrenamiento Gerencial”.

La demanda

Betty Dukes, una ex empleada de Wal-Mart en junio del 2001, acusó legalmente a la compañía de “discriminación de género en promociones y entrenamiento y pago”. Muchos empleados siguieron a Dukes, y para mayo del 2003 había crecido en magnitud al llegar a un juzgado federal una demanda de parte de más de 1.5 millones de mujeres. La empresa había sido acusada por mucho tiempo de no tratar en forma equitativa y responsable a sus empleados. Expertos contratados por los demandantes para estudiar el caso, reveló discriminación en las mujeres de diversas maneras. En comparación con otras empresas Wal-Mart estaba muy por debajo en cuanto a las promociones de personal femenino. Además de otras acusaciones, como la de discriminación de género, la compañía fue culpada por violar las leyes federales de libre asociación de sus empleados. Pues despedía a todo empleado que pretendiera formar o adherirse a un sindicato.

La demanda acusó a Wal-Mart de discriminar a sus empleadas y tomar represalias contra las mujeres que se habían quejado. En la demanda se sostenía que las mujeres eran dirigidas habitualmente a puestos de cajeras, lugares donde tenían pocas posibilidades de un ascenso.

Algunos dirigentes sindicales afirman que los bajos precios de Wal-Mart y sus altos márgenes de utilidades se deben a sus bajos salarios y deficientes condiciones de trabajo.

La American Federation of Labor-Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO), poderosa e influyente central obrera, puede afectar de manera importante a Wal-Mart si se lo propone. Esta central, está dirigida por Ellen Moran, política veterana del Partido Demócrata, está promoviendo que miles de miembros del sindicato envíen correos electrónicos, hagan llamadas telefónicas y visiten lugares de trabajo para convencer a las amas de casa trabajadoras y al público en general que Wal-Mart los está afectando en disminuir su nivel de vida.

La “campaña”, que para algunos lo consideran como un boicot, incluye la formación de una institución denominada Center for Community & Corporate Ethic. Esta organización tiene como objetivo el coordinar las críticas dispersas hacia Wal-Mart, con el fundamento que esta empresa está “afectando a los pequeños negocios, destruyendo el ambiente e incrementando sus utilidades en perjuicio de las comunidades locales”. La reacción de Wal-Mart. Un juez federal estadounidense en junio del 2004, determinó que las demandas de discriminación en contra de la compañía iban a proceder como un caso de “acción de clase”. Este tipo de procedimiento legal tiene la ventaja de que varias demandas individuales, en este caso miles, se reúnen en una demanda única, misma que tiene un potencial legal mayor que la suma de individuales.

La estrategia de Wal-Mart fue la siguiente: la empresa sostuvo que sus derechos constitucionales serían violados si la corte permite una demanda de parte de 1.5 millones de personas, ya que dicho proceso impediría a la compañía defenderse de los argumentos de cada una de 105 las miles de personas. Por lo que la corte en todo caso, debería permitir demandas individuales relacionadas con cada una de las tiendas. En caso de que Wal-Mart consiga su propósito, el precedente para el sistema legal de Estados Unidos es significativo: “Una victoria para Wal-Mart representaría que ningún grupo de demandantes pueda constituir una Acción de Clase en el futuro, y ésta se tendría que ventilar local o regionalmente”.

La estrategia de Wal-Mart es importante. Aun cuando algunas empresas han tratado de hacerlo, no han llegado a ningún arreglo, pero por primera vez se está manejando el caso como una violación de los derechos constitucionales de una organización. De acuerdo con los expertos, si se acepta el procedimiento sugerido por Wal-Mart, es posible que de las 3,500 tiendas involucradas, sólo un ciento de ellas resulten afectadas, tomando en cuenta la fuerza y validez de las demandas particulares. De ser así, sólo un pequeño porcentaje de las mujeres demandantes se le haría justicia. Por otro lado, no se violarían los derechos constitucionales de la empresa y de muchos de sus grupos de interés, pero no sería equitativo para las mujeres.

Si procede la demanda de Acción de Clase, ¿habría equidad en el trato para cada uno de los casos? (Pregunta que nos hacen los autores de la presentación del caso práctico de Wal-Mart; Eduardo Soto Pineda y José Antonio Cárdenas Marroquín).

El tercer caso práctico: “Caso Mexicana de Aviación”, del libro “Ética en las Universidades”, del autor Enrique Zamorano García, me permito tomar referencias y presentar un resumen a continuación: Mexicana de Aviación comienza en la década de los veinte. Las historia de las compañías que viven por años, a través de estos se generan 106 esfuerzos que se traducen en victorias y fracasos que son el resultado de las decisiones de sus directivos. Mexicana de Aviación después de varias décadas de éxito y crecimiento, durante los años de 1957 a 1966 se vivió una crisis financiera que la llevó casi al borde de su desaparición.

Las compañías de aviación, al igual que los demás medios de transporte, requieren de inversiones que aseguren un adecuado funcionamiento y una continuidad en la inversión como consecuencia de los avances tecnológicos, la competencia, el incremento de pasajeros y los volúmenes de carga transportados.

Inicia la era del Jet; el atractivo de viajar en Jet era reducir tiempo de viaje. Mexicana adquirió 3 aviones jet, endeudándose a tal grado que afectó la estructura financiera y los resultados de operación. La insolvencia financiera llega a niveles sin precedente en el año de 1961. La dirección de la compañía no había tomado previsiones de lo que podía ocurrir. Probablemente ni siquiera consideró las consecuencias de enfrentar un mercado de libre competencia y las nuevas condiciones cómo le afectarían.

En esa época, Mexicana no contaba con un departamento de planeación financiera, sin embargo la dirección podía haber contratado un servicio profesional externo. Cuando se toma una decisión de acuerdo con el criterio de eficiencia, es necesario tener un conocimiento de los resultados que se seguirían de cada posibilidad alternativa.

La decisión de modernizar la flota era buena idea y además representaba la única oportunidad para competir, pero debieron acudir al financiamiento con base en capital de riesgo, lo cual era posible para la compañía por su sobresaliente historial de éxito financiero logrado desde su inicio hasta 1956.

Vivimos una época de cambios importantes como, los avances del comercio internacional, la globalización de los mercados y la competencia entre países y empresas de diferentes nacionalidades, fon factores que incrementan los problemas. Al finalizar 1966 Mexicana de Aviación parecía no tener solución a sus problemas, tenía que declararse en quiebra. Sin embargo, Mexicana se mantuvo “en el aire” por más de cuatro décadas posteriores a ese año. Después de 1966.

De alguna manera el gobierno ha dado “oxigeno” a esta aerolínea, de acuerdo a la siguiente larga historia de rescates:

• En 1982 el presidente de México José López Portillo dio instrucciones al titular de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para la adquisición del 54% de las acciones de Mexicana; pero en 1988 la reprivatiza.

• En 1994, la aerolínea no lograba salir de sus deudas y Ernesto Zedillo, quien ocupaba la presidencia de México, decidió rescatar la firma. Once años después el gobierno vendió las acciones.

• El Gobierno en 2004 autoriza las gestiones para que Mexicana fuera reprivatizada.

• En noviembre de 2005, el Consejo de Administración de CINTRA, controladora de Mexicana de Aviación y Aeroméxico, confirma la venta de la primera a Grupo Posadas, que encabeza Gastón Azcárraga, por un monto de 165 millones de dólares.

• Durante la administración de Gastón Azcárraga y Ángel Lozada, el segundo socio más importante, llevaron a la firma nuevamente a pique y entró en un concurso mercantil en agosto de 2010 con riesgo de quiebra.

Las crisis de la empresa en los últimos años es más complicada que las anteriores. Según datos publicados en 2010 la deuda de Mexicana asciende a $ 18,000 millones de pesos y los activos contabilizados son de solamente $ 9,000 millones, o sea, su capital contable es negativo y los acreedores han financiado el monto de los activos además de las pérdidas incurridas en su operación. Las pérdidas del año 2008 ascendieron a $ 964 millones y las de 2009 a $ 2,188 millones. Desde agosto de 2010 la compañía dejó de volar e interrumpió sus operaciones. Termina el caso práctico de Mexicana, Enrique Zamorano comentando que: “Estoy convencido de que el rescate del gobierno atenta contra el espíritu de la libre empresa, recompensa la mala gestión y debilita las disciplinas y coherencias en el mercado. Sin embargo, el Gobierno sí puede elaborar y promover entre los inversionistas un plan de rehabilitación de Mexicana y dar los pasos necesarios para solventar sus problemas. Mexicana tiene casi noventa años de experiencia y prestigio mundial y sería verdaderamente lamentable dejar perder una empresa con gran significado para la actividad turística de México”.

“Toma 20 años construir una reputación y 5 minutos para arruinarla. Si pensaras en eso, harías las cosas de forma distinta” Winston Churchill

 Los casos prácticos que se han presentado de los diferentes autores, nos hacen reflexionar sobre las crisis que se presentan en las instituciones y organizaciones; para que éstas perduren y tengan éxito es de vital importancia y trascendencia, que los administradores o directivos sean personas que asuman el compromiso ineludible de un proceder ético, para que tomen las decisiones con responsabilidad social y; sobre todo, las más convenientes con sustento en valores y principios éticos. Podemos afirmar categóricamente que además de los conocimientos 109 necesarios que deben tener para cumplir con eficiencia la función asignada, es indispensable contar con información fidedigna para tener la certeza de las posibles consecuencias en la toma de decisiones. Pero siempre éstas, atendiendo a los intereses de responsabilidad social y eficiencia que tienen las instituciones y organizaciones para con la sociedad. Es decir, los directivos deberán fomentar una cultura organizacional ética, para que ésta, tenga gran influencia en el comportamiento moral de los empleados y se respire un ambiente sano en las actividades laborales de las empresas.